Une mission d’appui méthodologique à l’élaboration du projet social et d’accompagnement à la mise en œuvre opérationnelle d’un fonctionnement en mode projet d’une grande ville.
Une mission d’appui méthodologique à l’élaboration du projet social et d’accompagnement à la mise en œuvre opérationnelle d’un fonctionnement en mode projet d’une grande ville
Plusieurs grandes villes sont impliquées depuis déjà de nombreuses années dans une démarche de développement social local. C’est ce qui permet d’associer de nombreux partenaires décidés à promouvoir des innovations sociales, des actions territorialisées de protection, de prévention et de prévenance en direction des publics les plus fragiles, tout en affirmant l’ambition d’agir pour conforter un lien social mis à l’épreuve, dans le cadre d’une gouvernance plus citoyenne.
Nous avons été a retenus pour accompagner l’élaboration et la mise en oeuvre du projet social de troisième génération d’une grande ville. Le parti pris était ambitieux à plusieurs titres :
Sur la méthode : • Le recours à une triple consultation menée simultanément en interne de la ville, dans les quartiers de la Ville et thématique avec les partenaires institutionnels pour évaluer l’impact du second projet social et construire le nouveau projet • Le croisement des trois contributions pour concevoir des propositions d’action : o Celle de l’ensemble des élus et des services municipaux o Celle des partenaires de la Ville : Conseil Général, Caisse d’Allocations Familiales, Services de l’Etat. o Celle des habitants et des associations de l’ensemble des quartiers de la Ville • Le portage transversal d’un programme pluriannuel de 114 actions
Sur le fond : • L’établissement de passerelles entre le Projet Social, le Projet Urbain et l’Agenda 21 • Une volonté de conjuguer un traitement individualisé et collectif des problèmes sociaux de la ville en intégrant une dimension participative dans un contexte partenarial • Une programme d’actions concrètes d’amélioration du vivre ensemble dans le but de produire une solidarité plus proche de tous ses habitants.
Notre cabinet a proposé : 1. Une méthode d’animation de la consultation interne à la ville pour favoriser la formulation de propositions d’actions par l’ensemble des élus et des services de la ville. La difficulté résidait dans le fait que la consultation reposait sur des professionnels et des élus qui appartiennent à des directions différentes et parmi celles-ci toutes ne sont pas spécialistes de la question sociale. Il a donc fallu mettre au travail des acteurs qui n’étaient pas tous habitués à réfléchir ensemble d’une part et proposer des améliorations en matière de solidarité, d’autre part. Comment encourager l’accès à la culture et aux sports ? Comment concevoir un aménagement urbain qui n’exclue et ne divise pas les habitants ? Comment soutenir les parents autour de l’école ? Autant de questionnements qui ont permis de construire 6 ateliers transversaux :
- Culture et lien social
- La fraternité à tous les âges de la vie
- Accueil, citoyenneté et développement social urbain
- Jeunesse, sports, vie associative et lien social
- Espaces publics, aménagement urbain et lien social
- Solidarité et développement durable
Nous avons réalisé les comptes-rendus de chacune des 6 séquences afin de faire progresser les groupes d’une séance sur l’autre.
Puis un rapport synthétique contenant les problématiques dominantes, les actions innovantes préconisées et les coopérations souhaitées a servi de support aux arbitrages.
2. Un cadre méthodologique suffisamment commun aux trois processus de consultation pour favoriser le recueil simultané des attentes, des propositions et pour mutualiser l’ensemble de ces diverses contributions au profit du nouveau projet social.
Pour concevoir un cadre suffisamment accueillant de la diversité, réunie dans cette consultation, nous avons proposé une gestion du temps avec des balises de contrôle pour que chaque croisement soit l’occasion d’une mutualisation et d’une capitalisation autour de 4 temps : diagnostic, bulletin de santé de la ville, préconisations et études de faisabilité. Ainsi, au fil des mois, le dialogue transversal a poursuivi sa progression pour que les temps de validation par le Maire et les élus ne soit pas un couperet arbitraire, mais bien la résultante d’un travail collectif qui a mûri les préconisations et les opportunités d’action. C’est le terme de "vivre ensemble" qui a constitué le levier principal de la coopération entre les 3 dynamiques. En proposant de donner un contenu très concret aux composantes de ce "vivre ensemble", nous avons pu construire un programme autour de quatre thèmes : les liens d’entraide - les opportunités de rencontre - la participation-consultation des habitants - l’accessibilité aux services, prestations et équipements de la Ville.
3. Un accompagnement du pilotage de la dynamique globale aux côtés de la Direction Générale de la Solidarité, sous l’autorité du Maire et de son élue à la solidarité.
Si le Maire avait confié le pilotage global à la direction du pôle de compétences le plus spécialisé sur les enjeux de solidarité, l’enjeu était de ne pas minimiser la contribution des autres directions générales invitées à contribuer à l’élaboration du projet social. Alors que la "transversalité" n’est pas suffisamment entrée dans les pratiques, la Ville nous a demandé de garantir la contribution de chaque service. Nous avons donc conçu un système de pilotage qui repose sur l’animation de débats contradictoires au sein duquel chaque service se sente à l’aise pour faire valoir son regard, sa sensibilité ses priorités. La restitution du travail a été réalisée lors d’un séminaire où l’ensemble des élus et des directions de la ville étaient invités.
Le projet social a été approuvé par le conseil municipal en début d’année 2010.
4. Une formation action pour apprendre à fonctionner en mode projet
Si sa conception a été très participative et a initié de nouvelles coopérations avec les partenaires et les habitants, elle a également permis de conforter des coopérations entre des services qui s’ignoraient parfois ou qui ne percevaient pas l’utilité d’un partage des objectifs et des modalités d’intervention.
Afin de poursuivre la dynamique collective engagée, la Ville a sollicité à nouveau notre Cabinet pour construire le pilotage en mode projet de l’ensemble du projet social et accompagner les porteurs de projet tout au long de l’année 2010 et 2011.
Cet accompagnement a pris la forme d’une formation action qui se poursuit encore aujourd’hui.
Nos objectifs au cours de cette seconde mission :
Permettre aux acteurs d’adopter un langage et des références communes s’agissant du mode projet à partir d’une définition et d’une caractérisation d’une organisation fonctionnant en mode projet. Puis, nous avons invité les 150 acteurs municipaux engagés dans le portage du projet social à tirer les leçons de leurs expériences de fonctionnement en mode projet, afin de mieux déterminer comment piloter une telle organisation projet.
Soutenir la mise en œuvre du troisième projet social en mode projet
A partir de cette première approche qui a permis d’exprimer les craintes, de clarifier les modalités concrètes en tirant les leçons des échecs vécus dans l’organisation municipale, nous avons proposé un soutien direct dans la construction d’une organisation projet ad hoc et de son organigramme en formalisant les lettres d’engagement et de mission, en constituant, installant et en réunissant les équipes projet, sur la base des fiches action contenues dans le projet social.
Puis nous nous sommes engagés dans l’accompagnement au long cours des chefs de projet qui seront réunis en groupe pour mettre à plat les obstacles rencontrés afin de les surmonter.
Une grande ville dispose d’une belle organisation et de personnels aguerris à la complexité. Pourtant les menaces existent pour s’engager facilement dans une voie qui ne permet pas d’atteindre les objectifs fixés, parce que la culture professionnelle et les expertises mobilisées s’ignorent trop souvent et le fonctionnement en tuyau d’orgue domine encore beaucoup.
A travers cette mission nous avons vu combien la présence d’un tiers est nécessaire pour maintenir un haut niveau d’exigence, tout en poursuivant l’indispensable dialogue entre les services et avec les habitants. Nous avons ainsi vu naître une solide transversalité et des outils sont nés pour s’y tenir.
